El ex de ibm que desmonta el teatro corporativo: la transformación real ya no grita
Phil Gilbert no cree en los gritos. Ni en los mandatos, ni en los PowerPoints luminosos que prometen revoluciones. El ex gerente general de diseño de IBM, que llevó a 400.000 empleados a cambiar cómo piensan antes que cómo codean, acaba de publicar Irresistible Change. El libro es una cuchilla para inversores: separa a las empresas que se reinventan de las que solo se maquillan ante Wall Street.
El ceceo del ceo que delata al farsante
Lo primero que mira Gilbert no son los números. Es la lengua. “Cuando el CEO empieza a hablar de ‘mandatos’ y se llena la boca con ‘transformación’, la plantilla ya está en modo supervivencia, no de innovación”. Lo cuenta en la última entrega de Motley Fool Money, donde advierte a los accionistas: si la palabra “compliance” aparece más que “cliente”, huya. El cambio que dura no se impone; se contagia. Y el umbral mágico es del 25 %: cuando esa fracción de la plantilla interioriza la nueva forma de trabajar, el resto salta solo. En IBM bastaron 5.000 personas de un total de 20.000 en el área de producto para que el design thinking dejara de ser un cursillo y se convirtiera en el filtro de cada decisión de ingeniería.
La métrica que más le interesa no figura en los informes trimestrales: retención de talento. “Si la gente se queda cuando puede irse, el cambio es real. Si huye a pesar de las stock options, es teatro caro”. Añade que los inversores deberían exigir en las earning calls los mismos datos de engagement que las RR. HH. miran cada mes. “El net promoter score interno es el leading indicator que Wall Street ignora y que puede anticipar un giro de ingresos dos años antes”.
La vuelta a la oficina como cortafuegos de la incompetencia
El caso más reciente de falsa transformación, según Gilbert, fue la ola de retorno presencial post-covid. “Si necesitas ordenar a la gente que vuelva, es que tu oficina no vale la pena. Construye primero un lugar al que la gente quiera ir y después abre la puerta”. Describe cómo en los primeros meses los empleados “donaban” sus gafetes para que los compañeros registraran entrada y salida: compliance theater puro. Para el accionista, ese tipo de imposición es una señal de venta: la empresa confunde control con cultura.
La ia que no mata empleos, mata excusas
La inteligencia artificial vuelve a poner a prueba la paciencia de Gilbert. Desprecia la obsesión por “porcentaje de código generado por IA”. Su pregunta es de fierro: “¿Y el producto es mejor? ¿Sube el NPS? ¿Crecen los márgenes?”. Advierte que quien presume de recortar plantilla gracias a los tokens está anunciando que no sabe crear valor, solo ahorrar costos. El emprendedor que lleva tres exit cree que la métrica que merece la pena es la que nadie publica aún: revenue por token. “Si las empresas empiezan a contar cuánta caja genera cada millón de tokens, sabremos quién tiene un modelo de negocio y quién tiene un PowerPoint”.
Pone el ejemplo de un cliente que ya raciona tokens por equipo. “Se acabaron los memos infinitos. Ahora los ingenieros reservan IA para los problemas duros y usan neuronas para el resto. Esa disciplina es la que separará a los ganadores del montón”.
El grito que calla: la transformación que no se anuncia
La moraleja para quienes construyen carteras es casi bíblica: busca la empresa que cambia en silencio. La que no necesita desfiles de prensa ni vídeos de CEO en slow motion. Gilbert recuerda a los pocos fondos que detectaron el giro de IBM en 2017: hoy duermen tranquilos. “La transformación real huele a gente que llega temprano porque quiere resolver algo, no a política de retorno forzado”. Y cierra con una frase que debería colgarse en la puerta de cualquier sala de juntas: “El cambio irresistible no se impone; se desea. Y cuando se desea, los números acaban gritando solos”.