Unilever vende su alma gastronómica a mccormick por 44.800 millones y los inversores huyen
Wall Street abrió ayer con un gesto de asco: Unilever se desprende de Hellmann’s, Knorr y French’s para convertirse en una firma de ‘beauty & wellness’, mientras McCormick –una empresa valorada en 14.400 millones– se traga un negocio tres veces mayor y se endeuda hasta las cejas. La operación, la mayor de sus respectivas historias, se anunció como un ‘marriage made in flavor heaven’. La respuesta del mercado fue un vómito de ventas: -10 % en McCormick, -7 % en Unilever. La moraleja: en la gran distribución, cuanto más grande es la boda, más rápido llega la resaca.
El precio de renacer: 65 % de la nueva bestia condimentada
El contrato diseñado por los bancos –Goldman y Morgan para Unilever, Citi y Rothschild para McCormick– funciona así: 15.700 millones en metálico y 29.100 millones en acciones que diluirán a los actuales accionistas de la norteamericana. El resultado: Unilever controla el 65 % de una compañía que facturará 20.000 millones anuales, pero no podrá tocar la caja hasta 2027, año en que se cerrará la transacción vía Reverse Morris Trust, estructura que, en la jerga de fusiones, significa ‘que el fisco no muerda’.
Para Fernández, consejero delegado de Unilever, la venta es el último tijeretazo a un pasado que olía a caldo de cubo Knorr. Su discurso: centrarse en higiene, champú y cremas faciales para convertir a Unilever en un ‘pure play’ de 39.000 millones de euros. Lo que no explicó ayer en la conferencia con analistas es por qué regala dos marcas que generan flujo como un grito –Hellmann’s está presente en 65 países, Knorr en más de 90– a cambio de participar en un gigante condimentado que arrastrará un ratio de deuda sobre ebitda superior a 4×.
Los fondos europeos ya buscan la salida
Callum Elliott, analista de Bernstein, resume el miedo que anida en Londres y Ámsterdam: «Muchos inversores institucionales europeos no pueden, o no quieren, tener exposición a un papel cotizado solo en Nueva York». Traducción: cuando el nuevo McCormick empiece a operar, habrá una sangría de ventas programadas que presionará al precio durante, al menos, doce meses. A eso súmale la incógnita de los márgenes: «Unilever food’ ya está exprimido; si McCormick quiere crecer, tendrá que volver a invertir lo que acaba de pagar», advierte Alexia Howard, también en Bernstein.
El precedente inmediato es Kraft Heinz, cuyo plan de escisión fue abortado en enero tras constatar que deshacer lo que habían fusionado costaría más que mantener el frankenstein. En el sector de gran consumo, las grandes fusiones generan sinergias en presentaciones de PowerPoint y estragos en balance. Max Gumport, de BNP Paribas, lo resume con sorna: «La historia dice que las mega-operaciones en packaged goods suelen ser excelentes… para los asesores legales».
Mientras tanto, en Hunt Valley, Maryland, Brendan Foley, CEO de McCormick, repite el mantra de que la combinación es «altamente complementaria». La realidad: su empresa pasa de liderar especias a lidiar con mayonesa, mostaza y caldos en 150 mercados. El 70 % de las ventas de la nueva unidad provendrá de marcas que hasta ayer competían contra él. Y aunque el mercado del ‘hot sauce’ crece al 8 % anual entre los millennials, la rentabilidad de esos segmentos es menor que la de las vainillas y los colorantes que McCormick vende a los industriales.
El mensaje que llega a los inversores es claro: Unilever apuesta todo al cuidado personal; McCormick se juega el pellejo por un sueño condimentado. Entre medias, los accionistas de ambas huyen. La última frase del comunicado legal avisa de que la operación no se hará efectiva hasta 2027. Mucho puede pasar en dos años: recesión, desaceleración del consumo, o que los reguladores europeos exijan desinversiones. La bolsa, eso sí, ya ha cobrado la factura: 3.500 millones de capitalización se esfumaron en cuatro horas. Moraleja: cuando una empresa vende su historia por un puñado de sinergias, el mercato castiga primero y pregunta después.